Segundo Michael Porter, autor do livro Estratégia Competitiva, uma empresa cria uma vantagem competitiva sustentável sobre os seus rivais ao “escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para agregar valor único”. A estratégia, portanto, requer fazer escolhas explícitas – fazer algumas coisas e outras não – e construir um negócio em torno dessas escolhas. Em suma, estratégia é sobre escolhas. Mais especificamente, a estratégia é um conjunto integrado de escolhas que posiciona de maneira única a empresa no seu setor de forma a criar vantagem sustentável e valor superior em relação à concorrência.
E segundo os autores do livro Playing To Win: How Strategy Really Works, uma estratégia “é um conjunto coordenado e integrado de cinco opções: uma aspiração vencedora, onde jogar, como vencer, capacidades essenciais e sistemas de gestão. … As cinco opções constituem a cascata de escolhas estratégicas…”.
Fonte: Playing To Win: How Strategy Really Works
Especificamente, a estratégia é a resposta a estas cinco questões inter-relacionadas:
- Qual é a sua aspiração vencedora? O objetivo da sua empresa, a sua aspiração motivadora.
- Onde vai jogar? Um campo de jogo onde poderá alcançar essa aspiração.
- Como vai ganhar? A forma como vai ganhar no campo de jogo escolhido.
- Quais os recursos que devem estar disponíveis? O conjunto e configuração de recursos necessários para vencer da maneira escolhida.
- Quais os sistemas de gestão necessários? Os sistemas e métricas que habilitam os recursos e apóiam as escolhas.
Fonte: Playing To Win: How Strategy Really Works
Estratégia é sobre as escolhas que tomamos.
Um exemplo muito concreto é a IKEA; a IKEA não vende móveis montados, eis uma escolha, uma opção concreta daquilo que a IKEA decidiu não fazer, “nós não montamos móveis”, tout court.
Esta empresa tomou essa decisão e perdeu clientes como eu, que não gostam de montar móveis, mas é um exemplo perfeito de uma estratégia baseada na diferenciação e em escolhas difíceis, mas bem definidas.
Estratégia não é fazer o mesmo que os seus concorrentes, e se está a fazer a mesma coisa que os seus concorrentes e apenas está a tentar fazer um pouco melhor, provavelmente a única coisa que vai conseguir fazer é entrar numa competição de preços.
Se fizerem a mesma coisa, a única coisa que vos irá diferenciar será apenas o preço.
Se está a imitar as melhores práticas do mercado, então será sempre um seguidor pois está a imitar o que alguém desenhou e pensou por si.
A essência da estratégia é como poderá criar um valor único como empresa para o seu cliente, como poderá fazer o que será distinto no serviço/atendimento/produto que escolhe criar/servir/entregar ao seu cliente.
É a diferenciação nos permite cobrar um preço mais alto.
Todas as empresas que operam num mercado competitivo (Red Ocean) são indiferenciadas e vendem os mesmos produtos. Como nenhuma empresa possui qualquer poder de mercado, todas precisam vender ao preço que o mercado determina.
Se der para ganhar dinheiro, novas empresas entrarão no mercado, aumentando assim a oferta, e farão com que os os preços caiam, eliminado assim os lucros que as atraíram originalmente.
Se entrarem demasiadas empresas no mercado, sofrerão prejuízos, algumas irão à falência e os preços voltarão a subir a níveis sustentáveis. Sob a concorrência perfeita, no longo prazo nenhuma empresa obtém um lucro económico.
O oposto da concorrência perfeita é a diferenciação, diferenciação essa que será determinada por um conjunto de escolhas difíceis. Enquanto que uma empresa competitiva precisa de vender ao preço de mercado, uma empresa diferenciadora possui o seu mercado, podendo assim fixar os seus próprios preços. Como não tem concorrência, produz na combinação de quantidade e preço que maximize os seus lucros.
Jogar para ganhar é fazer um conjunto de escolhas difíceis, e difíceis porquê?
Porque, mais importante do que fazemos é aquilo que deliberadamente decidimos não fazer.
Os clientes que decidimos não ter, as práticas que decidimos não seguir, os mercados que decidimos não entrar (mesmo que aparentemente estes possam parecer que são muito lucrativos), onde não queremos estar nem ser, em suma, todos os nãos que deliberadamente decidimos não fazer.
Sou fundador de um clube de executivos, onde convidamos CEO’s a partilharem aquilo que fazem, (as suas boas práticas sobre gestão, liderança, gestão de equipas, etc) e é tão importante os convidados que convidamos como aqueles que fazemos questão em não convidar.
A nossa diferenciação é precisamente essa, é a nossa escolha, não convidar pessoas populares e de fácil acesso e que estão presentes na maioria dos palcos.
Assim, tomamos uma decisão difícil; pessoas populares (e muito presentes nas redes sociais) seriam à partida uma garantia de muitas presenças e mais membros para o clube.
Contudo, tomamos essa decisão que, não só define o nosso posicionamento mas também a nossa diferenciação.
Assim, aquilo que decide não fazer é tão importante como aquilo que decide fazer.
Rui Silva