A Transformação Digital, apesar de ser um termo que cientificamente iniciou o seu estudo no final do século passado (Teichert, 2019), apenas em meados da segunda década do séc XXI começou a ter abordagens práticas. Na realidade, os primeiros projetos de introdução de tecnologias digitais, em empresas tradicionais, viveram muito da simples mudança de transformação de algo físico para formatos digitais (Merriam-Webster Dictionary, 2022), em particular a existência de papeis, passaram a ser digitalizados para ficheiros, ou alguns formulários papel, passaram a ter formulários online.
Contudo, a realidade de muitos desses projetos de digitalização, demonstrou a imaturidade das ciências informáticas nesta sua vivência na humanidade (termo introduzido apenas em 1959 por Louis Fein). Sendo uma ciência muito nova, de realçar ainda que a massificação do uso de tecnologias de informação no mundo empresarial também só ocorre em meados da década dos anos 90 do século passado, ou seja, estamos a discutir uma realidade empresarial com menos de 30 anos.
Por tudo isto, é perfeitamente natural que haja muitos insucessos em projetos que ambicionavam ser de transformação digital, e que na realidade não eram mais do que simples projetos de digitalização, uma vez que apenas se quis “despejar tecnologia para cima de um problema”, à semelhança do que é muitas vezes feito com o investir mais dinheiro para ultrapassar erros existentes sem mudar o que está a originar o erro. Conforme vários estudos públicos de várias organizações (Andriole, 2020) e científicos (Dwivedi et al., 2013), há muitos insucessos nas implementações de projetos tecnológicos, refletindo acima de tudo que um dos principais problemas está na sua gestão e não no uso da tecnologia em si. Desta forma, sai reforçada a juventude desta área, criando a sensação que estamos ainda em contínuo processo “tentativa-erro” e em busca de modelos de implementação para alcançar o máximo valor do uso da tecnologia.
A realidade é que estes 30 anos, de uso massificado de tecnologias, têm sido uma verdadeira revolução digital na sociedade, com enorme impacto na forma como gerimos e como interagimos, quer a nível individual, quer a nível profissional/empresarial. Os aumentos de produtividade, pelos ganhos de eficiência e de eficácia alcançados, mesmo com os erros atrás indicados, têm sido enormes, em particular para as empresas que usam tecnologias de forma mais adequada (OCDE Economic Outlook, 2019).
Chegados à terceira década do século XXI, o conceito do que é Transformação Digital efetivo está mais claro, ou seja, há a necessidade de criar discussões de autoanálise revendo toda a organização e os seus processos, colocando a questão prática de “se tudo começasse hoje, com a tecnologia de hoje, como faria?” (Ribeiro & Veiga, 2022). Tal permite, colocar as organizações em patamares de competitividade e de eficiência muito mais elevadas, tendo oportunidades de serem muito mais efetivas nos seus objetivos. Hoje o paradigma da Transformação Digital e a conquista de níveis mais elevados e estáveis na maturidade tecnológica tem claramente garantido uma fonte fundamental de sustentabilidade, de aceleração dos negócios e de transformação de cadeia de valor das organizações (Collins, 2001). Vivemos numa fase onde a dificuldade está no acompanhar a velocidade da evolução tecnológica, cada vez mais perfeita e efetiva e cada vez mais acessível a equipas não tecnológicas e ávidas de implementar os seus processos de negócio.
Tudo é cada vez mais rápido
É patente que com esta aceleração das atividades, nem todos sobreviverão. A aceleração das atividades cria-nos cada vez mais incertezas e dificuldades na incorporação, de forma contínua, das tecnologias mais adequadas no meio dos processos e dos diversos recursos das empresas. Esta aceleração é factual. São exemplos simples a velocidade de adoção de commodities cotidianas (Peter Ffoulkes, 2017). A eletricidade levou quase 30 anos para chegar a 50% dos lares americanos, enquanto a Internet apenas em 10 anos alcançou essa dimensão. O telefone demorou mais de 30 anos para atingir esses 50 % dos lares americanos, enquanto os telemóveis alcançaram essa dimensão de adoção em apenas 5 anos. Mas quando entramos no mundo digital, a velocidade da produção de dados digitais cresce ainda mais rápido transformando as taxas em aumentos exponenciais, pois todos os números “explodem”, significando taxas de crescimento em torno de 50× entre 2010 e 2020 e 90 % desses dados foram produzidos nos últimos dois anos.
Estes tempos mais acelerados estão também, de forma consequente, a afetar disruptivamente mudanças no mercado empresarial, onde o desaparecimento e o surgimento de novas empresas são surpreendentes. Como pode ser visto na figura seguinte “Vida útil média da empresa no índice S&P 500—adaptado de Innosight, Credit Suisse e outras fontes públicas”, a mudança de mercado no índice bolsista S&P 500 foi enorme. A vida útil das empresas naquele índice em 1958 era de 61 anos e em 2012 era de 14 anos, com uma vida útil estimada de 10 anos em 2027.
Figura 1 – Vida útil média da empresa no índice S&P 500—adaptado de Innosight, Credit Suisse e outras fontes públicas
Desta forma, sobreviver está apenas ao alcance de alguns, havendo a sensação clara de que mesmo esses são cada vez menos, mas cada vez mais fortes (Moore & Tambini, 2018). Certamente um desafio técnico e humano, onde as fusões nos ambientes pessoais e profissionais entre humanos e máquinas (mundo físico e digital) é cada vez maior. Conceitos como Digital Twin e “Metaverso que são ambientes de Realidade Virtual, não sendo novos, deixaram de ser meros conceitos teóricos e científicos, para integrarem já modelos de negócio empresarial e realidades dos primeiros clientes Early Adopters, naquilo que é a curva de ciclo de vida destes serviços e produtos digitais. A figura seguinte procura representar um pouco a compilação de várias referências sobre evoluções tecnológicas, tendo em conta vários sucessos, erros e expectativas (Abdula et al., 2018; Adam C. Uzialko, 2016; FaceCoin, 2019; Ford, 2016; Halal, 2012; Wang et al., 2016), onde se pode entender que o posicionamento de tecnologias disruptivas ainda está em fases introdutórias.
Figura 2 – Ciclo de Vida de Produtos e Serviços digitais – estimativa de posição atual
E o que vêm a seguir?
Perante as realidades indicadas, e apesar de estarmos ainda numa etapa clara da geração da Indústria 4.0 (Poortcentrum, 2021, p. 0), que se baseia essencialmente nos conceitos de personalização em massa, produção de dados por sensorização e nas incorporações de robotização e automação mais acelerada de processos, iniciam-se já algumas etapas dos conceitos da Indústria 5.0, baseados na integração humano-máquina e na incorporação da inteligência artificial em todos os modelos de desenvolvimento aplicacional e de negócio, alargando o conceito a toda uma sociedade de automação e relação de coisas com coisas, ou seja um conceito Sociedade 5.0 (Tokyo, 2020). E … o mundo não para de facto. Os paradigmas globais e visionários não têm fronteiras, estando já em desenvolvimento estruturas e alinhamentos estratégicos de investigação e concetualização da geração da Indústria 6.0 (Chourasia et al., 2022, p. 0).
Ou seja, muitos são os desafios que se avizinham nas próximas décadas, que impactarão muito da sustentabilidade do mercado empresarial, mas também da sociedade. A evolução tecnológica, baseada no digital ou já em ambientes quânticos, acarretará mais e maiores esforços de acompanhamento aos vários intervenientes/stakeholders nos vários setores da sociedade, com forte probabilidade de aumentar diferenças sociais, ao nível das pessoas, e competitivas, ao nível de mercados empresariais, em particular com a necessidade de aparecerem novas funções/empregos, enquanto se requalificam pessoas e desaparecem funções/empregos.
Em conclusão, pode-se referir que o mundo já estava em convulsões e alterações geoestratégicas e políticas, avizinhando-se que as próximas décadas serão ainda mais, com a variável digital a criar cada vez mais disrupções funcionais por queda de fronteiras, de como o mundo físico continua a ser regulado. Este artigo procura ser, por isso, um contributo para provocar a discussão estratégica sobre posicionamentos de mercado pelas empresas, mas também reforçar a necessidade de criar debates nas instituições responsáveis pela organização de Estados (Governos, Organizações supragovernamentais, entre outras).
Rui Ribeiro