Publicado originalmente em julho de 1983.
Os computadores parecem funcionar quase como um componente nocivo para as burocracias, permitindo que as suas estruturas e falhas se tornem imensas. “Se pegarmos na burocracia tradicional e a dermos aos computadores, em vez de gerarmos 30 documentos inúteis, vamos gerar 300. A situação pode piorar”, diz Paul A. Strassmann, vice-presidente do Information Products Group da empresa Xerox. Michael Hammer, consultor de automatização de escritórios e professor associado de engenharia elétrica e de ciência da computação no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), acrescenta: “automatizar uma confusão gera uma confusão automatizada.” Contudo, provavelmente o problema não são os computadores. Pelo contrário, na era eletrónica, a velha burocracia pode estar já ultrapassada.
É claro que as burocracias surgiram ao longo da história por uma razão. Um grupo amorfo, em que todos comunicam entre si, resulta até certo ponto, mas o número de tarefas realizadas acaba por diminuir. Comunicação a mais e trabalho a menos originam uma comissão, no sentido mais pejorativo da palavra. A burocracia reduz as linhas de comunicação ao acrescentar uma cadeia de comando, com tarefas especializadas atribuídas a quem ocupa os escalões inferiores.
Infelizmente, acabam por surgir novos problemas, tanto para os funcionários como para a direção. Os problemas enfrentados pelos trabalhadores são mais óbvios: os empregos burocráticos tornam-se entediantes e a informatização pode levar a monotonia ao extremo. Karen Nussbaum, diretora da 9to5, a associação nacional de mulheres trabalhadoras, costumava inserir dados num terminal de computador, juntamente com outras 200 pessoas, num enorme escritório da Hartford Insurance Co. em Boston. “Passava o dia a preencher um formulário”, conta ela. “Tinha milhares deles. Escrevia o mesmo conjunto de símbolos, de códigos, muitas vezes nem eram sequer palavras completas, no computador. Colocava-os nas caixas da parte superior e inferior dos formulários. Nunca ninguém me explicou qual era o objetivo disto.”
Empregos aborrecidos como este dificilmente tornam uma organização eficaz. Pelo contrário, os diretores que tentam usar sistemas de automatização de escritório para tornar o trabalho rotineiro acabam muitas vezes por “ver a situação a virar-se contra eles”, afirmou Michael Hammer numa conferência sobre o tema patrocinada pela 9to5 no último outono. Quando o trabalho se torna demasiado especializado, os erros aumentam; a burocracia/administração passa a despender cada vez mais esforços para corrigir esses erros e coordenar unidades fragmentadas em vez de realizar alguma coisa produtiva.
A experiência do banco Citibank em Nova Iorque é um exemplo disto. Durante a década de 1960, a burocracia do Citibank, bem apoiada por computadores, crescia rapidamente. “No auge da nossa ineficiência”, escreveu Richard J. Matteis, vice-presidente sénior, na revista Harvard Business Review, “as operações do Citibank contavam com uma equipa de milhares de pessoas, estando cada uma encarregada apenas de uma parte do todo, repetindo a mesma tarefa inúmeras vezes”. Uma sondagem da Opinion Research Corporation em 1970 classificou negativamente o apoio ao cliente do banco e, a determinada altura, o Citibank chegou a acumular 36 000 pedidos de clientes em atraso.
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Jonathan Schlefer